불과 몇 달 전까지 대부분 제조업체들의 벤치마킹 1순위는 도요타였다. 도요타는 제조업에서 다룰 수 있는 전 영역에 있어 성공적인 혁신을 이뤄냄으로써 ‘글로벌 넘버 1’ 기업이 됐고, 지난 수년간 모든 제조업체들의 성공 모델로 자리매김했다. 그런데 이런 도요타가 최근 리콜 사태를 겪으면서 성공 신화의 한계를 드러내고 있다. 흥미로운 점은 ‘공급망 경영(SCM)의 실패’가 도요타의 실패 이유 중 하나로 언급되고 있다는 것이다. 품질 관리와 생산 관리 시스템의 교본처럼 여겨지던 도요타였지만, 글로벌 원가 경쟁력 확보에 초점을 맞춘 조달 및 생산 프로세스에서 예상치 못한 품질 문제가 발생했고 이를 제때 해결하지 못하면서 위기에 맞닥뜨렸다는 지적이다. 그렇다면 성공적인 SCM은 어떤 특징을 가져야 하며 기업들은 어떤 점에 유의해야만 할까?

Ⅰ. 높은 성과를 창출하는 SCM의 특징

액센츄어는 최근 전 세계 주요기업의 임원을 대상으로 설문을 실시했다. 그 결과, SCM에서 높은 성과를 내기 위해서는 기업의 전략적 방향성에 부합하는 ‘사고(thinking)’와 ‘실행력(doing)’이 조합돼야 한다는 사실을 알 수 있었다.

먼저 전략 수립 측면에서는 기업의 가치(va-lue) 창출을 위한 알고리즘을 명확히 이해하고 기업의 공급망을 이에 맞게 구성할 수 있어야 하며, 이렇게 정의된 기업의 가치가 공급망상에서 명확히 전달될 수 있도록 시스템이 구성돼야 한다. 또 공급망을 적절하게 세분화(segment)해 각각의 특성에 맞춘 체계적인 접근이 필요하며, 기업의 업무 구조 및 규모, 접근가능성, 유연성 측면에서 글로벌 최적화가 이루어져야 한다.

실행 측면에서는 투자를 결정할 때 기업의 역량을 정확히 판단해 각 역량별로 차별화된 투자가 이루어져야 하며, 기업의 정보기술(IT) 시스템이 각 조직의 목표에 부합해 최적의 분석 수행과 결과 도출을 지원할 수 있도록 구축돼야 하고, 기업의 각 구성원이 이러한 고성과 체계에서 올바른 역할을 수행할 수 있도록 하는 역량 계발과 인력 배치, 기업문화의 정착이 필요하다.

결론적으로 SCM을 통해 높은 성과를 창출하기 위해서는 SCM의 어느 한 요소에 집중할 것이 아니라 전략과 실행력을 포괄한 전 측면에서의 균형 있는 역량 확보가 중요하다. 즉 생산 관리 및 서비스 관리와 이를 위한 부품 확보, 보증 등의 활동뿐만 아니라, 전략 및 기획 업무, 신제품 개발을 위한 아이디어 관리 및 R&D 활동, 공급업체와의 관계 관리 활동, 고객에게 제품 및 서비스를 제공하기 위한 네트워크 및 물류 전략 등의 영역을 포괄적으로 관리해야 한다.

본 글에서는 이러한 SCM의 각 영역에서 최근 추진된 혁신 사례를 살펴보고 한국 현실에 적용 가능한 시사점을 도출하고자 한다. 

Ⅱ. 사례

사례 1 : 수요예측력 향상 및 영업·생산·물류의 협업을 통한 시너지 창출

글로벌 전자회사인 A사는 수요 예측과 배송 소요 시간(lead time) 관리에 어려움을 겪고 있었다. 반도체, 휴대전화 등 항공 운송이 가능한 소형제품과 달리 대형 가전 제품은 큰 부피 때문에 해상운송을 이용할 수밖에 없었는데, 수요예측이 부정확하거나 배송에 문제가 생기면 납기에 차질이 생기거나 재고증가로 인한 추가 비용이 발생되는 일을 피할 수 없었다. 생산 공장의 관리부서와 해외법인의 영업부서 사이에는 항상 불협화음이 발생했다.

이를 해결하기 위해 A사는 수요와 공급 양 측면을 동시에 해결하는 방법을 택했다. 우선 생산 계획 수립의 시발점이 되는 수요예측의 정확성 향상을 위해 해외법인의 판매 관리 조직과 판매 채널 간에 정기적인 협의를 통해 수요를 예측하는 프로세스를 수립했다. 또 기존에 활용하던 ‘영업 채널로의 판매 정보(sell-in 정보)’뿐만 아니라, ‘최종 소비자로의 판매 정보(sell-out 정보)’를 활용하는 새로운 수요예측 방법론을 도입해 수요 예측의 정확도를 향상시켰다.

또 수요의 변동이 발생할지라도 이에 효율적으로 대응할 수 있는 생산 및 배송 체계를 구축했다. 이를 위해 과거에는 각 거점 단위로 작성되던 구매주문(purchasing order)을 글로벌 통합 주문 체제로 전환했다. 이를 통해 제품의 목적지가 정해지는 시점을 제조 시점이 아니라 제품의 선적 시점으로 지연(postponment)시켜 수요 변동에 대응할 수 있는 상당한 유연성을 확보할 수 있었다.

생산 공장에서는 생산부서와 판매부서 간의 정기적인 협의를 통해 합의된 물량에 대해 책임지고 생산하는 체제를 운영했으며, 적시 생산 및 배송에 대한 모니터링 체계를 구축해 문제발생에 대한 조기 확인 및 대응이 가능한 프로세스 및 시스템을 구축했다. 더불어 SCM관리 조직의 글로벌 운영 프로세스를 새로 정립해 해외 판매법인과 생산공장 간의 효과적인 협업체제가 정착될 수 있도록 했다. 이는 공급망상의 주요 영역인 전략 및 계획 수립 단계와 물류 관리, 생산 관리의 3개 영역에 걸쳐 복합적인 최적화를 달성한 사례로, 기업의 혁신 활동이 제대로 효과를 발휘하기 위해서는 전방위적인 변화와 노력이 필요함을 보여준다. 

계획 수립(planning)은 SCM의 시발점이다. 기존의 SCM은 구매, 생산 등 공급부문의 계획 수립에 중점을 두어 왔다. 즉 고객의 납기 요구를 충족시키기 위해 원자재의 조달과 공장의 생산계획을 어떻게 최적화할지, 그리고 이를 뒷받침하기 위한 업무 체계 및 IT 시스템은 어떻게 구축할지가 중요했다. 그러나 최근 들어 수요 예측의 정확도가 향상되지 않는 한 공급 부문에서의 효율이 아무리 높아져도 전체적인 공급망의 효율성은 향상되기 어렵다는 점을 기업들이 인지하기 시작했고 이를 개선하기 위한 노력이 이루어지고 있다. 액센츄어의 설문 결과, SCM에 있어 선도적인 기업들은 뛰어난 수요예측력과 이를 뒷받침하는 프로세스를 보유하고 있음을 알 수 있다.

그러나 기업의 입장에서 수요를 정확하게 예측하기란 매우 어려운 일이다. 대부분 글로벌 기업들은 해외시장에서 딜러 등의 유통채널을 통해 판매 활동을 수행하는데 이때 제품이 유통채널로 판매되는 ‘sell-in’ 정보는 기업이 직접 파악할 수 있지만, 최종 소비자에게 판매되는 ‘sell-out’ 정보는 쉽게 파악할 수 없는 문제점이 있다.

문제는 사실상 제품에 대한 실제 수요는 sell-out 정보이므로 이에 기반한 예측이 필요하다는 데 있다. sell-out 정보를 확보하기 위해서는 본사의 기획 조직과 해외법인의 영업·마케팅 조직 및 판매 채널과의 긴밀한 협업이 필수적이다. 따라서 이를 간파한 기업들은 조직 간의 역할과 책임(role & responsibility)을 재정립하고 협업을 위한 표준 프로세스를 수립해 수요 예측의 가시성(visibility)을 높이는 노력을 하고 있다.

사례 2 : 가시성에 기반한 R&D 자원의 효율적 배분 및 개발 원가·프로젝트 관리

글로벌 전자산업 분야의 선도기업인 B사는 연구소에서 관리 중이던 기술 개발 계획과 각 사업부에서 관리 중이던 제품 개발 계획의 조율이 원활하지 않아 전사 차원의 기술·제품 전략의 운용에 어려움을 겪고 있었다. 때로는 중복 개발 문제까지 발생했다. 표준 개발 프로세스 및 시스템이 있었지만, 시장 변화를 따라가지 못해 신제품이 고객에게 외면당하기 일쑤였다. 또 신제품 개발 프로젝트가 각 제품별 프로젝트 리더의 역량에 의해 수작업으로 관리되고 있어서 시스템상에는 관련 데이터가 전무한 상황이었다. 따라서 구매, 생산 등 유관 부서에서 신제품 개발 현황을 가시적으로 알기는 매우 어려웠으며, 당연히 이들 조직 간의 원활한 협업도 이뤄지지 못했다.

이를 해결하기 위해 B사는 R&D 프로젝트에 자원을 효과적으로 배분하기 위한 체계와 진행중인 프로젝트의 가시성을 확보해 효율적으로 관리하기 위한 체계의 수립이라는 두 가지 과제를 해결해야만 했다. B사는 일단 연구소 중심의 기술 개발 계획과 사업부 중심의 제품 개발 계획의 적시 조율을 위한 프로세스를 정비함으로써 전사 차원의 최적화된 기술·제품 개발 계획이 유지되도록 했다.

그리고 이를 바탕으로 향후 추진이 필요한 개발 프로젝트를 전체 포트폴리오 관점에서 분석해 우선순위를 설정하고 가용한 개발 자원(resource)을 최적 배분하는 프로세스를 정립했다. 또 R&D 프로젝트의 관리 측면에서는 현실을 반영한 표준 개발프로세스를 재정립해 최적화된 협업체계를 구축했고, 연구인력의 불필요한 업무부담을 줄여 본연의 업무에 매진할 수 있도록 자동화된 프로젝트 관리시스템을 구축했다. 이를 통해 B사는 개발 업무의 가시성을 확보할 수 있었다. 시스템을 기반으로 자동적으로 산출되도록 한 인력투입 정보는 개발에 필요한 자원의 운용 현황에 대한 가시성 높은 정보를 제공해 향후 효과적인 포트폴리오 관리를 위한 기반 데이터로 사용될 수 있었다. 

전자산업분야의 또 다른 선도기업인 C사의 경우 제품 가격 인하에 대한 압박이 나날이 가중되고 있어 이에 대한 돌파구가 필요한 상황이었다. 그러나 제품 개발 초기에 수립된 원가 목표에 대한 관리가 개발 완료 시점까지 유지되지 못해 시장상황의 변화에 따른 원가절감 요구에 신속히 대응하기 어려웠다. 특히 제품의 생명주기상에서 제품 관련 원가의 80% 이상이 ‘상세 설계’ 및 그 이전 단계에서 결정됨에도 불구하고 원가에 대한 관리가 너무 늦게 시작됐기 때문에 뒤늦은 대응으로는 목표원가의 달성에 역부족인 상황이었다.

따라서 C사는 제품 개발 초기에 원가 목표 수립의 정확성을 높이고, 개발 과정에서 발생하는 원가 변동 요인을 조기에 반영하기 위해 목표원가 관리체계를 정비했다. 당시 목표원가 설정에 있어 최대 걸림돌은 마케팅, 개발, 구매 조직 간의 협업 문제였다. 제품의 개발 초기에 약 1년 뒤인 양산시점의 판매가 및 원가를 정확히 예측하는 것은 매우 어려운 일이었기 때문에, 또 개발 조직과 구매 조직 간에 원가 인하에 대한 책임 문제로 인한 불협화음이 불거졌다.

C사는 이를 해결하기 위해 제품 개발 초기에 정확한 목표 원가를 도출하기 위한 마케팅·개발·구매 조직 간의 협의체를 구성했다. 또 서로의 역할과 책임 범위를 명확히 함으로써 협업을 촉진했다. 그리고 개발과정 상에서 발생하는 원가 변동요인에 대응하기 위해 목표원가 및 예상원가에 대한 지속적인 모니터링 체계를 구축했다. 이를 통해 원가 변동요인이 발생할 때 각 조직간의 협업에 의한 즉각적인 대응이 가능하도록 했다.

최근 전자산업에 있어 제품의 생명주기(life-cycle)는 더욱 짧아지고 있으며, 최신 기술의 확보가 기업의 성패를 가늠하는 요소로 작용하고 있다. 따라서 기업들은 최신 기술의 선점과 제품의 조기 출시를 위해 모든 노력을 기울이고 있다. 이를 위해서는 한정된 R&D 자원의 효율적인 배분과, 기술 및 제품 개발 프로젝트의 효율적인 관리가 필수적이다. 

액센츄어의 설문조사 결과에 따르면, 제품 혁신 및 개발 분야의 선도기업들은 복잡해진 사업구조 및 시장환경에 맞춰 프로젝트를 선별하고, 예산이나 자원을 적절히 할당하는 개발 포트폴리오 관리에 많은 노력을 기울이고 있음을 알 수 있다. <그림 5> 선도 기업들은 이를 통해 개발 프로젝트의 전략적 중요도에 따라 차별적으로 자원을 배분하고, 착수된 프로젝트가 적시에 완료되며, 개발 완료된 제품이 시장에서 충분한 수익성을 가질 수 있도록 관리하고 있다.

사례 3 : 구매개념의 확장과 실행 모니터링을 통한 원가 절감

글로벌 해운업체인 K사는 구매 프로세스를 표준화해 구매업무의 효율성을 증대시키고 원가를 절감하기 위한 노력을 기울였다. 그런데 K 사는 일반적인 제조업과는 달리 구매부서에 의한 원자재 계약 금액보다 운송사와의 계약 등 영업부서에 의한 서비스 구매 비중이 훨씬 높아 전체 구매금액의 75%를 차지하고 있었다. 즉 구매 비용 절감을 위해서는 서비스 구매 부분을 정비해야 했지만 운송사와의 계약은 영업부서의 권한이었으며, 구매부서와 영업부서 간의 협업은 원활하지 않은 상황이었다.

이 문제를 해결하기 위해 K사는 구매의 분야(category) 구분에 서비스를 포함시켜 조달 그룹(sourcing group)의 개념을 재정의했다. 또 각 조달 그룹별 공급업체에 대한 분석을 통해 구매 정책과 프로세스를 재수립했다. 초기에 3가지 유형의 비용에 대해 이를 시범적으로 적용하고 그 효과를 확인한 K사는 1년 여에 걸쳐 19개 영역에 확장 적용함으로써 전체 구매 비용의 5∼6%를 절감할 수 있었다.

K사의 사례에서 또 한 가지 주목할 점은 단순히 계획 수립 및 실행에만 주목한 것이 아니라 한 번 수립된 정책과 프로세스에 대한 모니터링과 관리에도 힘을 쏟았다는 점이다. 즉 전사차원의 구매 정책을 정한 후에 각 부문별 특성을 반영한 구체적인 실행 기준과 프로세스를 정의하고, 이의 준수 여부를 모니터링하기 위한 체계도 함께 구축한 것. 이를 통해 K사는 연간 수조 원에 달하는 서비스 구매 활동에 대한 가시성을 확보하고 지속적인 혁신 활동을 추진하는 동력을 얻게 됐다.

K사는 전통적인 구매 개념을 확장함으로써 비용 절감에 성공한 사례다. 즉 기존 원자재 조달 중심의 구매 관리에서 서비스까지 포함하는 구매 개념의 혁신을 통해 목적을 달성했다.

이런 구매 개념의 확장과 더불어 구매 분야에서 나타나고 있는 또 하나의 경향은 ‘글로벌 소싱(global sourcing)’이다. 글로벌 소싱이란, 기업 활동에 필요한 재화와 용역을 적절한 시점에 적절한 품질에 적절한 가격으로 조달하기 위해 구매 활동의 범위를 글로벌 영역으로 확대하는 것을 의미한다. 원자재, 부품, 완제품 등의 재화를 구매하는 것에서 시작된 글로벌 소싱은, 최근 인적자원이나 IT, 콜센터, 교육 등의 서비스와 비즈니스 프로세스에 이르기까지 필요한 모든 것을 전 세계 최적지에서 구매하는 형태로 진화해 가고 있다.

액센츄어가 북미와 유럽, 아시아의 225개 글로벌 기업을 분석한 결과, 고성과 기업들은 오래전부터 글로벌 자원을 효과적으로 활용해 생산 및 서비스 비용을 절감하고 업무 효율을 높여왔다. 글로벌 소싱은 평균 16% 정도의 비용절감 효과를 냈으며, 저비용국가로부터의 구매는 향후 2배 이상 높아질 것으로 조사됐다.

이런 글로벌 소싱 체제하에서 구매조직의 형태는 그 집중화의 정도에 따라 3가지로 구분된다. 첫 번째 유형은 각 사업부 및 국가에 구매활동이 일임된 형태며, 두 번째 형태는 각 구매 분야별로 구매전략을 수립하지만 개별적으로 실행하는 경우다. 최근 글로벌 선도기업들이 많이 채택하고 있는 세 번째 형태는 중요 구매 분야에 한해서는 최고구매책임자(CPO) 직할의 전사 구매조직을 통해 구매 활동을 추진하는 형태로, 글로벌 소싱의 이점을 극대화하는데 적합한 형태다.

글로벌 소싱은 비용 절감, 국가별 생산 거점으로의 원활한 공급, 대체 공급사 발굴 등의 기회요소뿐만 아니라, 품질 저하, 재고 및 물류 비용 증가, 불안정한 공급원, 환율 변동 등의 위험 요소를 안고 있다. 한 예로 글로벌 소싱을 하게 되면 해외로부터 조달되는 공급라인이 길어짐으로 인해 생산 과정에서의 리스크가 높아질 수밖에 없다. 생산을 안정적으로 가져가기 위해서는 결국 재고 수준을 높게 유지할 수밖에 없어 재고 부담이 증가한다. 이런 조달 비용과 재고 비용의 충돌과 같은 상반된 영향을 고려하면서 어떻게 위험요소를 최소화하면서도 기회요소를 극대화할 수 있느냐에 글로벌 소싱의 성패가 달려 있다.

Ⅲ. 한국 기업의 SCM 전략 수립을 위한 시사점

SCM을 통해 높은 성과를 창출하기 위해 한국기업들이 고려해야 할 핵심 요소는 무엇일까?

1. SCM 계획 수립 역량을 강화해 전체 공급망의 효율화를 추진해야 한다.

과거의 SCM은 생산계획, 물류, 부품조달, 네트워크 전략 등에 비중을 두고 있었다. 그러나 공급망 전체의 효율성 증대를 위해서는 그 첫 단계인 수요예측 등 초기 계획 수립 단계에서부터 정확성과 효율성을 확보할 필요가 있다. 이를 위해서는 영업, 마케팅, 생산, 구매 등 각 조직 간의 효율적인 협업체계가 뒷받침돼야 한다.

2. 신기술 및 제품 경쟁력 강화를 위해 R&D 관리 체계를 정비해야 한다.

짧아지는 제품의 생명주기와 가속화하는 기술의 발전속도를 따라잡기 위해서는 개발 프로젝트 자체의 체계적 관리와 더불어 기술과 제품의 포트폴리오 관리, 전사 차원의 개발 계획 관리, 나아가 개방형 혁신(open innovation)까지 포괄하는 체계적 아이디어 관리가 필요하다. 즉 어떤 제품을 언제 개발하고 한정된 R&D 자원을 어떻게 배분할 것인가에 대한 관리 역량을 확보해야 한다. 또 제품의 조기 양산을 위해 개발-구매-생산 조직간의 협업체계를 개선하고 고객사 및 협력업체와의 협업 체계를 개선해 제품의 기획부터 양산까지 포괄하는 전체적인 경쟁력을 확보하는 것도 중요하다.

3. 글로벌 생산·구매 전략과 동시에 품질 확보 방안이 수립돼야 한다.

최근 도요타 사태의 핵심 원인 중 하나는 원가절감을 위해 글로벌 생산 및 구매를 실시하면서 품질관리에 실패했기 때문이다. 일본 내에서는 최고를 자랑하는 품질관리 시스템이 글로벌 소싱 체제하에서는 그 약점을 노출한 것이다. 따라서 글로벌 생산 및 구매를 추진하는 기업들은 각 권역 및 국가별 특성과 정부 규제, FTA 등 다양한 요인을 고려한 품질관리 체계를 수립해야 한다.

4. SCM 혁신의 실효성 확보를 위한 지속적 노력이 수반돼야 한다.

2000년 이후 국내의 많은 기업들이 SCM에 많은 투자와 노력을 기울였음에도 불구하고 좋은 성과를 내지 못한 것으로 알려져 있다. 그 원인은 대부분 특정 분야에 집중된 일회성 프로젝트를 추진하는 데 그쳤기 때문이다. SCM을 통해 성과를 높이기 위해서는 혁신 활동에 대한 지속적인 투자가 이뤄져야 하며, 실행력을 확보하는 데 조직 역량을 집중해야 한다. SCM을 통해 높은 성과를 창출한 선도 기업들은 SCM이 기업 전체의 가치사슬상에서의 유기적 연계 활동임을 충분히 인지하고, 각 관련 부서 간의 협업 체계를 구축하는 데 많은 노력을 쏟고 있다.