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40 우리 기업들은 거래 파트너간 제대로 협업하고 있는가? 협업의 중요성을 구호로 외치면서도, 실제로는 협업 부족으로 인한 문제점을 제대로 이해하고 협업을 제대로 실천하는 기업은 많지 않은 것이 현실이다.
A사는 노트북용 LCD 제조사이고, B사와 C사는 노트북 조립/판매를 담당하는 유통업체이다. B사는 시장점유율이 높은 대기업이고 C사는 중소기업이다. 당월 초 B사와 C사의 차월 노트북 판매 계획은 각각 9000대, 2000대였고, 당월 말 예상 LCD 재고는 각각 6OOO대, 0대였다. B사의 LCD 구매 담당자는 월말 예상 LCD 재고 6000대를 고려하여 당월 말까지 3000대의 LCD가 추가 공급될 필요가 있다는 예측 정보를 A사에 전달하였고, C사도 재고를 고려하여 2000대를 생산/공급해 달라고 A사에 요청하였다.
A사는 고객의 요청을 받고 검토해본 결과, 노트북용 LCD 생산 가능한 수량이 설비와 자재 문제로 당월 말까지 3000대뿐이라는 것을 알게 되었다. A사의 임원은 대기업인 B사와의 관계를 고려하여, 생산 가능한 3000대를 모두 B사에 공급하기로 의사 결정하고 이를 생산계획에 반영한 반면에 C사에는 요청한 LCD의 공급이 불가능하다는 통보를 하였다.
그런데, B사에서는 월말까지 노트북이 팔리는 추세와 시장 상황을 검토해 보니 월초에 세웠던 차월 판매계획을 달성하기가 어렵다는 결론을 내리고, 차월 판매 계획을 4000대로 수정함과 동시에 당초 A사로부터 구매하려고 했던 LCD 3000대의 구매를 보류하게 되었다.
위 사례에서 어떤 문제가 발생하였는지는 비교적 명확하다.
A사 입장에서, C사에 대한 판매 실기와 B사 전용 LCD의 과다 생산 및 재고 3000대가 발생하였다. C사 입장에서는 LCD 부족으로 인한 노트북 판매계획 수정이 불가피하였으며, B사 입장에서는 자사 재고뿐만 아니라 A사와의 관계를 고려할 때 언젠가 떠 안아야 될 전용 LCD 과다 재고로 인하여 향후 판매 계획/가격 정책/신제품 출시 계획 등에 영향을 받을 수밖에 없게 되었다.
그렇다면 왜 이런 일이 생긴 것일까? A사나 B사의 임직원 모두 상식적이고 회사의 이익이 극대화되는 방향으로 의사결정을 했는데, 결과적으로는 A사, B사, C사 모두에게 도움이 되지 않는 상황이 초래된 것이다.
이러한 문제를 근본적으로 피한다는 것은 쉽지 않다. 하지만 이러한 문제를 최소화하는 방법은 분명히 있다. 그 방법의 핵심은 거래 파트너 간 협업을 통해서 재고 등 필요한 정보를 서로 공유하고 판매 계획 수립 등과 같은 주요 업무에 대해 공동 작업을 수행하는 것이라 할 수 있다. 예를 들어, 월말에 B사는 재고가 6000대, C사는 재고가 없을 거라는 정보가 사전에 A사와 공유되었다면? B사의 판매계획이 너무 의욕적이어서 재고 위험이 있다는 것을 A사가 알았다면? 반대로 B사 구매 담당자가 추가 공급되는 LCD의 납기를 당월 말로 주지 않았다면? 가정이긴 하지만 위 질문 중의 하나만이라도 제대로 답할 수 있었다면 아마도 최악의 상황은 피할 수 있었을 지도 모른다.
외국의 경우, 이러한 문제를 최소화하기 위한 거래 파트너간의 협업에 대한 중요성을 오래 전부터 인식하고 준비해 왔다. 그 준비 중의 하나가 CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)이라고 할 수 있다. CPFR은 유통업체와 제조업체 같은 거래 파트너간 사업 계획, 수요 예측, 제품 보충 계획 수립 등을 공동으로 수행 혹은 공유하는 것을 지원하기 위한 미국상거래표준협회(VICS)에서 제정한 표준이라고 할 수 있다.
CPFR은 거래 파트너간 협업의 방향성을 합의하는 단계, 협업의 내용(공동 수요 예측 및 공유, 주문 계획 수립 및 확정, 예외 처리 방안 등) 및 협업을 위한 상호간 합의된 상세 프로세스 및 규칙을 제정하는 단계 등 협업을 추진하기 위한 9단계에 대한 표준 프로세스를 제시하고 있다.
북미나 유럽 시장에 진출한 한국 제조 기업들이 그 지역의 유통업체로부터 요구받는 주요한 항목 중의 하나가 CPFR 이라고 한다. 선진국을 중심으로 웬만한 중견 기업들은 대부분 이미 협업의 중요성을 인식하고 CPFR 을 도입했거나 도입을 검토하고 있으며, 새로운 거래 파트너가 되는 기업에게 CPFR을 요구하고 있는 것이 사실이다. 반면에 국내에서는 일부 사례를 제외하고는 아직 협업의 필요성과 절박함에 대해서 아직 제대로 된 인식조차 부족한 것이 현실이다.
9월 19일 참여정부의 마지막 대기업/중소기업 상생 회의가 열렸다. 상생의 의미는 한쪽에서 일방적으로 베푸는 것이 아니라 윈-윈 사업관계를 만들어 나가자는 것이라는 데 모두 동의하리라 판단된다. 거래 파트너간 윈-윈 협업체계를 구축하는 것이야말로 상생의 길로 가는 또 하나의 방안이 되리라 믿어 의심치 않는다. 아직 국내에는 CPFR을 도입한 사례들이 많지 않으나, 최근 북미와 유럽에서 CPFR을 경험한 기업들을 중심으로 도입에 대한 논의가 활발히 진행되고 있는 것은 늦긴 했지만 다행스럽다고 할 수 있다. 조만간 많은 결실이 있길 기대해 본다.
A사는 노트북용 LCD 제조사이고, B사와 C사는 노트북 조립/판매를 담당하는 유통업체이다. B사는 시장점유율이 높은 대기업이고 C사는 중소기업이다. 당월 초 B사와 C사의 차월 노트북 판매 계획은 각각 9000대, 2000대였고, 당월 말 예상 LCD 재고는 각각 6OOO대, 0대였다. B사의 LCD 구매 담당자는 월말 예상 LCD 재고 6000대를 고려하여 당월 말까지 3000대의 LCD가 추가 공급될 필요가 있다는 예측 정보를 A사에 전달하였고, C사도 재고를 고려하여 2000대를 생산/공급해 달라고 A사에 요청하였다.
A사는 고객의 요청을 받고 검토해본 결과, 노트북용 LCD 생산 가능한 수량이 설비와 자재 문제로 당월 말까지 3000대뿐이라는 것을 알게 되었다. A사의 임원은 대기업인 B사와의 관계를 고려하여, 생산 가능한 3000대를 모두 B사에 공급하기로 의사 결정하고 이를 생산계획에 반영한 반면에 C사에는 요청한 LCD의 공급이 불가능하다는 통보를 하였다.
그런데, B사에서는 월말까지 노트북이 팔리는 추세와 시장 상황을 검토해 보니 월초에 세웠던 차월 판매계획을 달성하기가 어렵다는 결론을 내리고, 차월 판매 계획을 4000대로 수정함과 동시에 당초 A사로부터 구매하려고 했던 LCD 3000대의 구매를 보류하게 되었다.
위 사례에서 어떤 문제가 발생하였는지는 비교적 명확하다.
A사 입장에서, C사에 대한 판매 실기와 B사 전용 LCD의 과다 생산 및 재고 3000대가 발생하였다. C사 입장에서는 LCD 부족으로 인한 노트북 판매계획 수정이 불가피하였으며, B사 입장에서는 자사 재고뿐만 아니라 A사와의 관계를 고려할 때 언젠가 떠 안아야 될 전용 LCD 과다 재고로 인하여 향후 판매 계획/가격 정책/신제품 출시 계획 등에 영향을 받을 수밖에 없게 되었다.
그렇다면 왜 이런 일이 생긴 것일까? A사나 B사의 임직원 모두 상식적이고 회사의 이익이 극대화되는 방향으로 의사결정을 했는데, 결과적으로는 A사, B사, C사 모두에게 도움이 되지 않는 상황이 초래된 것이다.
이러한 문제를 근본적으로 피한다는 것은 쉽지 않다. 하지만 이러한 문제를 최소화하는 방법은 분명히 있다. 그 방법의 핵심은 거래 파트너 간 협업을 통해서 재고 등 필요한 정보를 서로 공유하고 판매 계획 수립 등과 같은 주요 업무에 대해 공동 작업을 수행하는 것이라 할 수 있다. 예를 들어, 월말에 B사는 재고가 6000대, C사는 재고가 없을 거라는 정보가 사전에 A사와 공유되었다면? B사의 판매계획이 너무 의욕적이어서 재고 위험이 있다는 것을 A사가 알았다면? 반대로 B사 구매 담당자가 추가 공급되는 LCD의 납기를 당월 말로 주지 않았다면? 가정이긴 하지만 위 질문 중의 하나만이라도 제대로 답할 수 있었다면 아마도 최악의 상황은 피할 수 있었을 지도 모른다.
외국의 경우, 이러한 문제를 최소화하기 위한 거래 파트너간의 협업에 대한 중요성을 오래 전부터 인식하고 준비해 왔다. 그 준비 중의 하나가 CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)이라고 할 수 있다. CPFR은 유통업체와 제조업체 같은 거래 파트너간 사업 계획, 수요 예측, 제품 보충 계획 수립 등을 공동으로 수행 혹은 공유하는 것을 지원하기 위한 미국상거래표준협회(VICS)에서 제정한 표준이라고 할 수 있다.
CPFR은 거래 파트너간 협업의 방향성을 합의하는 단계, 협업의 내용(공동 수요 예측 및 공유, 주문 계획 수립 및 확정, 예외 처리 방안 등) 및 협업을 위한 상호간 합의된 상세 프로세스 및 규칙을 제정하는 단계 등 협업을 추진하기 위한 9단계에 대한 표준 프로세스를 제시하고 있다.
북미나 유럽 시장에 진출한 한국 제조 기업들이 그 지역의 유통업체로부터 요구받는 주요한 항목 중의 하나가 CPFR 이라고 한다. 선진국을 중심으로 웬만한 중견 기업들은 대부분 이미 협업의 중요성을 인식하고 CPFR 을 도입했거나 도입을 검토하고 있으며, 새로운 거래 파트너가 되는 기업에게 CPFR을 요구하고 있는 것이 사실이다. 반면에 국내에서는 일부 사례를 제외하고는 아직 협업의 필요성과 절박함에 대해서 아직 제대로 된 인식조차 부족한 것이 현실이다.
9월 19일 참여정부의 마지막 대기업/중소기업 상생 회의가 열렸다. 상생의 의미는 한쪽에서 일방적으로 베푸는 것이 아니라 윈-윈 사업관계를 만들어 나가자는 것이라는 데 모두 동의하리라 판단된다. 거래 파트너간 윈-윈 협업체계를 구축하는 것이야말로 상생의 길로 가는 또 하나의 방안이 되리라 믿어 의심치 않는다. 아직 국내에는 CPFR을 도입한 사례들이 많지 않으나, 최근 북미와 유럽에서 CPFR을 경험한 기업들을 중심으로 도입에 대한 논의가 활발히 진행되고 있는 것은 늦긴 했지만 다행스럽다고 할 수 있다. 조만간 많은 결실이 있길 기대해 본다.